El problema está en la estructura

Por Brenda J. Caro Cocotle

El pasado 17 de julio, la Revista Cubo Blanco publicó un texto sobre los cambios en la estructura curatorial del Museo Universitario Arte Contemporáneo (MUAC) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), y la poco publicitada, desde la institución, salida de Lucía Sanromán, quien fuese la curadora en jefe de noviembre de 2024 a febrero del presente año. Como soy curiosa (o chismosa), me detuve a leer los comentarios de los lectores en una de las plataformas donde la pieza fue publicada. En parte de ellos se puntualizaba que la perspectiva del autor, Edgar Hernández, era parcial y, hasta cierto punto, misógina en su juicio sobre la directora actual del museo, Tatiana Cuevas; mientras que en otros se coincidía con las observaciones realizadas por aquel. En ambos casos, la postura partía de considerar que la renuncia, así como la nueva configuración —donde las decisiones curatoriales se presentan como colegiadas entre tres partes—, eran resultado de un choque de temperamentos y de un problema de carácter. Difiero; no sólo porque no he tenido la experiencia personal de trabajar con ninguna de las involucradas, ni porque mi corazón chismoso tiene un límite y cierta ética sobre conceder rango de argumento a lo que es información de segunda mano, sino porque considero que el MUAC carga en su origen y conformación estructural una tensión irresuelta, derivada de su pertenencia a dos territorios —el universitario y el del arte contemporáneo— y de su aspiración por fungir como un paradigma para ambos, que acendra circunstancias como las sucedidas.

         El grueso de la infraestructura museal de la UNAM se desarrolló entre 1975 y 1997. De manera simple, podemos identificar que una parte se adscribió a la Dirección de Divulgación de la Ciencia y otra, a la Coordinación de Difusión Cultural.[1] Detengámonos en esta última: hacia 2007, año previo a la apertura del MUAC, contaba con 7 recintos, bajo supervisión de la Dirección General de Artes Visuales (DGAV). Podría afirmarse que este complejo exhibitorio operaba bajo un “modelo universitario”, caracterizado por presentar a los recintos como vehículos de la universidad en su carácter de totalidad (no de una facultad o un instituto), para cumplir la función sustantiva de difusión de la cultura, con un presupuesto provisto por la propia institución y con una programación que proclamaba no responder a los intereses del mercado sino al interés por la experimentación, el conocimiento y la vida universitaria. Es decir, “amplificadores” de la producción cultural y científica interna, a la vez que agentes culturales para la incidencia en las políticas públicas del país.

         Indudablemente, la conceptualización museológica del MAUC tuvo su raíz en dicha premisa. Pero hubo una diferencia significativa: la pretensión por instaurarse como un nuevo modelo, un paradigma, para los museos universitarios, tanto en su narrativa como práctica, cuyos marcos de referencia fuesen la escena mainstream del arte contemporáneo —es decir, los grandes museos de arte contemporáneo y los estándares deseables en un espacio museístico de “primer nivel”— y el valor simbólico y estratégico que la propia UNAM representa —“la máxima casa de estudios” —.

El término “paradigma” se usó y enfatizó en documentos oficiales y de difusión tanto en la etapa de planeación del museo como en sus primeros años de operación. No fue gratuito; fungió como una declaratoria sobre sí mismo: el MUAC no sería un museo más, sino el museo universitario que, al mismo tiempo, sería un referente institucional para la escena del arte contemporáneo en México y Latinoamérica. Sin embargo, el paso de la aspiración a la realidad concreta pronto reveló sus aristas: por una parte, la pertenencia como una entidad más a la burocracia organizacional de la UNAM implicó sujetarse a determinados procedimientos, protocolos y prácticas institucionales no siempre compatibles con las dinámicas del arte contemporáneo, mientras que, por la otra, la racionalidad intrínseca a las instituciones museales, jerárquicas y verticales, no era tan sencilla de evitarse.

Bajo este cariz, considero que el MUAC, más que un paradigma, es una estructura que ha tenido que aprender a sortear la inestabilidad y distintas formas de la discrepancia. La tensión y la profundidad de este último ha variado según los intereses y presiones provenientes de las autoridades universitarias y del grado de autonomía detentado por el museo, que busca también una validación fuera, en el territorio de los circuitos del arte. Entre 2008 y 2015, tan solo, el organigrama se modificó 4 veces, adoptando distintos formatos y denominaciones que fuesen tanto acordes a las exigencias administrativas de la UNAM como a las figuras empleadas en el arte contemporáneo (curador en jefe y curador asociado, por ejemplo). En este panorama, vale la pena también señalar la adopción de figuras colegiadas con la intención de introducir tanto una forma de trabajo transversal, como replicar una de las instancias más recurridas dentro de la universidad —desde la Junta de Gobierno hasta en el interior de facultades y centros de investigación—. Está de más decir (pero, lo hago) que este tipo de organización no implica la ausencia de choques de poder ni es garantía absoluta de consenso y paridad.

         Quizá me he extendido demasiado en el análisis museológico, pero lo consideraba necesario para desarrollar el por qué considero que el último episodio experimentado por el MUAC tiene una raíz estructural, misma que acelera, profundiza o acrecenta las disputas entre puntos de vista y modos de liderazgo divergentes.[2]

Empecemos por el hecho más visible, pero del que nadie, o muy pocos quieren hablar:  que el MUAC carezca, administrativamente hablando, de la figura de Director y que la labor recaiga en quien ocupa la titularidad de la Dirección General de Artes Visuales. Siendo honesta, sigo sin entender por qué pocos aceptan de manera abierta que es inusual,[3] en particular si se considera que: a) la ausencia no responde a una postura de origen que apueste por la diseminación de la toma de decisiones entre varios individuos, siempre se planteó que hay una cabeza de mando, la instancia de adscripción administrativa inmediata; b) el puesto existe en el resto de los recintos adscritos a la DGAV y existía en el MUCA-Campus, la institución sobre la que se enraizó de manera inicial el MUAC como proyecto. Podría aducirse que, en su momento, la fusión directiva fue la solución que se juzgó como la más eficaz para garantizar la apertura del museo y su funcionamiento inicial, mas no explica el que haya permanecido de ese modo por más de 17 años.

A mi juicio, la falta de separación entre la dirección del museo y la de la cabeza de la DGAV refuerza las jerarquías verticales y centraliza las labores operativas, lo cual puede hacer la comunicación con los subordinados confusa y contradictoria, y sobrecargar a los equipos de trabajo —que encuentran que deben responder no a una sino a dos instancias—. Dado que no hay contrapeso y todo se concentra en una misma persona, aumenta el riesgo de que se presenten conflictos derivados del temperamento o visión particular de esta última (¿ven mi punto?). También propicia las condiciones para otros posibles escenarios : 1) que la figura central esté demasiado ocupada y las decisiones ejecutivas las termine tomando otra persona (el curador en jefe como director de facto, por ejemplo), 2) que una circunstancia que atañe exclusivamente al museo se convierta en una de la DGAV, 3) que el MUAC cobre tal predominancia por sobre el resto de los recintos adscritos a la DGVA, que las necesidades de estos se vean “minimizadas” y que lo que se haga en el primero se asuma como la norma para el resto, lo que los obligue a adoptar contenidos curatoriales, líneas programáticas y criterios que pudieran contradecir sus perfiles, objetivos e identidad.

Una circunstancia paralela es la que se presenta en los museos de arte en los que la dirección es asumida por un curador de carrera. Es la excepción y no la regla que, en dichos casos, el titular se desprenda del impulso de querer no sólo definir el programa curatorial (aunque exista un curador en jefe en la institución) sino de curar la o las exposiciones que considera caras a sus intereses. De nueva cuenta, el riesgo de que el funcionamiento del museo en cuestión se “personalice” y se convierta en un coto particular o una plataforma para saltar a “aguas más atractivas” —ignorando su función pública, colección o perfil—, o que se desatiendan aspectos de gestión no vinculados con la parte curatorial, es alto. Y así considerado, en el caso de los museos de administración estatal, el asunto se complejiza puesto que se introducen las variables de patrimonio y políticas públicas.

Regreso al inicio de este texto. Bajo una estructura como la que actualmente tiene el MUAC, que, además, busca incidir en los circuitos del arte contemporáneo (local, nacional e internacional), los contrapesos son muy pocos. Era de esperar que el conflicto escalara entre dos personas que consideraban, una con más razón administrativa que otra, que las decisiones curatoriales les competían exclusivamente. Bajo este escenario, ¿es la nueva forma de trabajo anunciada la solución? No lo creo. Ahora quien ocupe la titularidad de la DGAV también tendrá las funciones y atribuciones de un curador en jefe y, aunque en teoría, estas serán compartidas con el responsable de los programas públicos y la representante (que ya no jefa) del equipo de curaduría, el resultado dependerá de los criterios que determinen para la toma de decisiones y el equilibrio de puntos de vista. Porque si bien parece que se difumina la jerarquía, la pregunta es qué tanto ocurrirá esto en lo ejecutivo. Lo sé, me gana mi cinismo. Espero equivocarme y que este cambio en verdad represente un respiro y un mecanismo que le permita al MAUC navegar entre los territorios de la universidad y del arte contemporáneo, y, entonces sí, convertirse en una instancia de cruces, intercambios y rutas alternas, en vez de un enorme museo de arte contemporáneo anidado en Ciudad Universitaria.

[1] Por supuesto, el proceso fue más complejo y con varios recovecos que exceden los propósitos y límites de este texto. Para quien esté interesado en conocer con detalle la historia de los museos de la UNAM, acérquese al trabajo de la Dra. Luisa Fernanda Rico Mansard.

[2] Uso este término a falta de otro que funcione mejor para los propósitos de la argumentación.

[3] Incluso, a pregunta directa en entrevistas que realicé para mi tesis doctoral, las respuestas fueron desde minimizar el hacho hasta un “no me puedes preguntar eso”.

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Texto publicado el 21 de agosto de 2026.